项目管理流程

项目管理活动需整合应用「知识」、「技能」、「技术」与「工具」以符合项目之需求,而这需要有一适当的「流程」加以管理。 「PMBOK 指南」将项目管理流程分成五种项目管理流程群组(projects management process groups):n项目起始流程群组、o项目规划流程群组、p项目执行流程群组、q项目监督与控制流程群组、r专案结案流程群组。

项目起始阶段

项目「起始」(initiation)是一项正式认可,代表项目的正式开始,且应在资源投入于项目之中。项目起始流程群组包含执行一系列经由取得启动项目的授权,以定义项目所需的流程。在项目起始阶段,初步的项目范畴被界定、初步的财务预算亦获得承诺,而影响项目整体结果的利害关系人亦被辨识,并且进而选派或指派项目经理。
项目流程中,最重要的阶段就是「项目起始阶段」,也就是项目「定义」阶段,约有 80% 的项目都是在此种下失败的种子。项目的起始规划是项目最重要的部分,在针对大部分失败的项目或项目问题做检讨时,大半都会发现,这些灾难在最开始,就已经注定会发生。
很多时候,当您着手进行某项项目,几乎没有过去的资讯可供依循,您必须凭借着相当有限的资讯,甚至是错误的资讯,开始进行您的项目。

一、营运企划案:需要(needs)与需求(demand)调查

营运企划案(Business Case)是以营运观点来提供所需要的资讯,以决定项目是否值得投资或进行。依据「PMBOK 指南」,营运企划案的发展是因六种「需要」(needs)与「需求」(demand)之一而产生:

  • 1. 市场需求(demand)
  • 2. 商业需要(needs)
  • 3. 顾客要求(request)
  • 4. 技术需要(needs)与需求(demand)
  • 5. 社会需要(needs)与需求(demand)
  • 6. 法律要求

营业企划案必须定期检讨,以确保项目能按规划达成组织绩效目标。在项目生命周期的初期,项目的赞助组织定期检讨营运企划案,有助于确认项目持续进行的必要性。
一旦辨识出那些需要(needs)与需求(demand),下一个步骤就是进行可行性研究(feasibility study),以决定项目存在的必须性。项目可行性研究主要讨论二个问题:

  • 1. 决定此项目是否可行?
  • 2. 决定此项目的成功率?
二、发展项目核准证明(Develop Project Charter)

投入

  • 1. 项目工作声明书(SOW)
  • 2. 营运企划书(Business Case)
  • 3. 合约(Contract)
  • 4. 企业环境因素
  • 5. 组织流程资源

产出

1. 项目判断
项目「起始」的第一站是一个称作「发展项目核准证明」的流程。 「项目核准​​证明」(Charter)是一份宣示项目正式成立的文件,它建立执行组织与需求组织的互动关系,它授权项目经理运用组织资源于项目活动,以达成项目目标。项目核准证明的重要性在于清楚地告诉所有的利害关系人:

  • 1. 有待解决的问题是什么。
  • 2. 本项目提供的解决方案是什么。
  • 3. 组织执行项目的决心。
  • 4. 项目经理是谁以及他(她)的权责。

「起始」之目的是要核准一项项目,或是一项项目的下一个阶段可以开始进行,它也赋予项目经理职权,将资源投入于项目之中。这也是「项目核准​​证明」的主要目的:正式核准项目开始以及投入资源。换句话说,一旦核定项目核准证明,就表示项目正式启动。

三、辨识利害关系人(Identify Stakeholders)

辨识利害关系人是辨识所有受项目影响的个人或组织,并藉由正式文件记录有关各利害关系人的利益、参与项目及影响项目成功等相关资讯的流程。
投入

  • 1. 项目核准证明
  • 2. 采购文件
  • 3. 企业环境因素
  • 4. 组织流程资源

产出

  • 1 利害关系人登录表
  • 2. 利害关系人管理策略

工具及技术

  • 1. 利害关系人分析
  • 2. 专家判断
四、发展初步项目范畴声明

项目工作声明书(Project Statement of Work,SOW)是描述项目承诺要完成的任
务,这通常是由项目赞助者(sponsor)或项目发起者(initiator)所撰写的一份文件。
在项目管理的五大流程中,「起始」阶段负责「发展初步项目范畴声明书」
(Develop a Preliminary Project Scope Statement)。依据「PMBOK 指南」,发展初步
项目范畴声明书应包含如下要件:

  • 1. 项目目的

  • 2. 项目产品或服务的特性(也就是项目任务的描述)
  • 3. 项目目的
  • 4. 项目可交付的成果
  • 5. 要求(require)
  • 6. 排除范畴以外之事物(项目界限)
  • 7. 限制
  • 8. 假设
  • 9. 概略性风险清单与定义
  • 10. 里程碑
  • 11. 初步工作分解结构(WBS)
  • 12. 成本估计
  • 13. 型态管理要求
  • 14. 项目验收标准
五、正式启动会议

正式启动会议带来的助益

  • 1. 可以让全体人员知道,这项项目是由高阶主管大力赞助,因此值得大家大力支持。
  • 2. 它让项目团队有机会检视所发展的「项目核准​​证明」(Project Charter)—想要成为一个有效率的团队,全体组员对于项目目标应有共同的理解。
  • 3. 它让项目团队成员有机会与高阶主管进行互动,此时所建立的关系,对于之后的项目进行可能有所助益。
  • 4. 它让项目团队成员有机会在较无压力的情况下,更熟悉彼此。
  • 5. 它让项目团队成员有机会决定如何进行团队任务。

总之,一场成功的正式项目启动会议,有助于每位项目成员站在同一阵线,往同一个方向努力。

正式启动会议成功的秘诀
要想办一场成功的正式启动会议,您必须:

  • 1. 找出所有应该与会的利害关系人:至少要邀请资助项目成立的「顾客」,所有专案团队成员,以及与最终结果有关的其他人员参加。
  • 2. 由项目经理进行简报:当然,您也可以书面方式发给所有与会人员。但若能由专案经理在会议上亲口说明,最能强调项目的需要、重要性与承诺。
六、项目定义阶段的管理焦点

项目定义阶段的管理焦点在于:

  • 1. 项目范畴:项目范畴都有清楚的定义及获得认同吗?这是否跟项目路线图中所定义的要求一致?
  • 2. 资源:项目的人力资源是否依照计划配置?有任何新的要求吗?资源的配置是否涵盖所有区域?
  • 3. 预算:这个项目的预算是否可行?投资报酬率如何?损益平衡点会落在什么时候?现金流量的状况如何?
  • 4. 项目期间:项目预计什么时候开始?什么时候结束?
  • 5. 风险评估与替代方案:项目的主要风险为何?这对项目有何影响?对公司有何影响?有其他替代方案吗?

项目规划阶段

一、发展项目管理计划

项目规划阶段的第一个流程为「发展项目管理计划」( Develop Project Management Plan)。此流程也是十大知识领域中「整合管理」(Integration Management)的一部分,并与定义、协调与整合所有各种辅助性项目计划有关。
项目管理计划书是指书面记录用以定义、准备、整合及协调各附属计划等所需行
动之流程。项目管理计划书是项目如何规划、执行、监督与控制,以及结案等主要的
资讯来源。
发展项目管理计划有四项投入:

  • 1. 初步范畴说明书(preliminary scope statement)
  • 2. 项目管理流程
  • 3. 企业环境因素:主要包括政府法规、产业标准、组织文化、现有员工技能与知识、利害关系人的风险容忍度、以及项目管理资讯系统(PMIS)。
  • 4. 组织流程资产:此处的组织流程资产,与前述「项目开始阶段」之「发展项目核准证明」与「发展项目初步范畴声明书」时所考量的一模一样。
二、项目规划阶段的管理焦点

基本上,项目规划阶段的管理焦点在于:

  • 1. 项目规划涵盖范围:该项目的计划是否包含了整个的项目?所有项目成员都对此项目有承诺与投入吗?
  • 2. 关键时间点:项目的时程表与里程碑(检核点)。
  • 3. 关键要径:项目的要径为何?万一这些要径出了问题,有没有其他替代方案可兹因应?
  • 4. 异议:利害关系人对此项目是否有任何异议?

项目执行阶段

项目执行流程群组包含一系列以满足项目规格的方式,用来完成项目管理计划书
中所定义之工作的流程。项目执行流程群组涉及协调资源与人员,以及依照项目管理
计划书来整合与执行项目管理活动。

一、项目执行

每个项目都有四个限制:「绩效、成本、时间、范畴」(Performance、Cost、Time、Scrope,PCTS),由于这四者间彼此相关,因此在这中间必须有所取舍与折衷(trade-off)。

在项目执行时,必须严格遵守一个原则,就是要做这些工作的人,就应该要负责准备那一部分的项目计划!因为,只有实际做那一部分工作的人才最清楚知识,那些工作到底要花多少时间,以及工作的先后顺序。如此还会产生第二种利益:人们自己组合起自己的计划,对这样的计划比较有承诺感,也比较愿意投入。

二、项目执行阶段的管理焦点

基本上,项目执行阶段的管理焦点在于:

  • 1. 项目进度与允诺执成的里程碑相较:项目是否按照原先核准过的计划进度进行?是否有遭遇重大困难?项目团队是否能在预定时间与预算内完成项目。
  • 2. 项目资源:是否分配了适当的资源?还需要额外的资源吗?
  • 3. 项目预算:项目计划的花费是否控制在预算之内?有任何新资金需求吗?追加预算能加速项目的进行吗?
  • 4. 肯定并庆祝大大小小的成功:执行过程中给予项目团队肯定,将可滋生出更多的成功。
  • 三、项目执行阶段的常见问题

    一般而言,执行项目计划时,常会遇到下列问题:

    • 1. 项目计划中的各项工作无法顺利衔接。
    • 2. 项目计划中的各项工作时间会有「浮夸」的情况。
    • 3. 项目计划排程的变动。
    • 4. 无法准时的完成项目计划。
    • 5. 超过预算。
    • 6. 与其他项目抢夺资源。
    • 7. 项目的优先顺序问题。
    • 8. 项目团队和管理阶层的冲突。
      • 上述问题的核心在于「不确定性」,因而突显出项目管理的重要性,目前常用的项目管理手法有甘特图(Gantt Chart)、要径法(CPM)、计划评核术(PERT)等。
        近年来许多学者所提倡的关键链项目管理(Critical Chain Project Management, CCPM)理念,运用限制理论(Theory of Constraints,TOC)改善了要径法(CPM)及计划评核术(PERT)等的缺失。

        项目监督与控制阶段

        一、监督与控制的基本概念

        基本上,高阶管理者不应花太多时间在监控项目上,因为这是项目经理的责任。
        不过,这并不代表高阶管理者就放任不管。
        项目管理的目的,在于让项目在预算与范畴内准时完成,并达到预期成效,这就需要项目监与控制。如果你知道项目执行正偏离正轨,却没有采取任何行动,那么,这只是「监督」,而没有「控制」。如果身为项目经理的您无法处理偏差问题,那么这个系统只不过是个监督系统,而不是一个控制系统。
        注意,这并不表示每一个细小偏差都要大惊小怪。任何控制系统中,都有「容错范围」(tolerance)。一般来说,在控制营造项目方面,可以有 5% 上下的容错范围;
        而产品研发项目方面,可以有 15%~20% 的容错范围。因此,如果企业将控制程度压缩到正常容错范围,则企业所得到的利益,将不如被过度控制所浪费的时间与精力所造成的耗损。

        二、最高境界—自我控制的项目小组成员

        项目监督与控制的最高境界,是项目小组中的每一位成员都能控制好他自己所负
        责的工作。要使项目小组中每一位成员都能达到充分自我控制的目的,以下五项条件
        必须清楚列出,以供项目成员有所依循:

        • 1. 要使每一位成员能够清楚地知道自己的工作目标是什么。
        • 2. 要使每一位成员有一份个人工作计划,好知道如何进行工作。
        • 3. 要使每一位成员都有充分的技术与资源以进行其所负责的工作。
        • 4. 要使每一位成员都能得到作业成果的直接回馈。若这些回馈是从别人那里间接得到的,这位主事的项目成员将会失去自己控制的能力。
        • 5. 该成员必须得到充分授权,在项目进度与原计划有偏差时,能够有权立即采取修正措施。

        项目结案阶段

        项目团队在项目结案时最常犯的另一个错误,就是没有做「经验学习」检讨;这大概就表示,相同的错误很可能在未来的项目中重复出现。此外,项目中做的好的部分也没有被搜集起来,因此也无法在以后的项目中当作运用。定期进行「经验学习」检讨应该成为组织文化的一部分,而不只是在项目结束时才进行。

        一、项目完成后之内部评估

        项目完成后的内部评估是两种型态的会议,一是项目团队成员间的个别会议,另一是项目团队会议。这些会议要在项目完成后愈快举行愈好。
        在项目团队会议中,项目经理要检讨所项目绩效以及建议要改进之处。在项目团队会议中,主要讨论的议题有:

      • 1. 技术绩效
      • 2. 成本绩效
      • 3. 时程绩效
      • 4. 项目计划与控制
      • 5. 顾客关系
      • 6. 团队关系
      • 7. 沟通
      • 8. 问题的确认与解决:项目团队成员有早期确认潜在性问题的机制吗?问题有用合理的方式,全面性的解决吗?
      • 9. 建议:基于上述评估与讨论,有何建议可做为未来的改进之道?
      • 二、项目结案阶段的管理焦点

        基本上,项目结案阶段的管理焦点在于:

      • 1. 检视项目成效:项目团队是否达到项目原先设定的项目目标?
      • 2. 确保项目团队能从此一项目中吸取有用的经验:主要学习到的启示与经验有哪些?如何累积这些知识,作为未来项目的参考?在管理未来的项目时,有哪些地方值得改善?此时应该要问两个问题:
        • (1) 这个项目中,我们做得好的部分有哪些?
        • (2) 有哪些部分,是我们下一次可以做得更好的?
        • 3. 庆祝:要对项目团队给予应有的肯定,并依其绩效进行奖励,论功行赏。
        • 4. 协助项目团队成员平顺转移:确保项目成员都意识到项目即将结束,不会无所适从、不知道最后结果究竟是什么。
        • 5. 解散人员/人员归建:是项目结案阶段的最后一个动作,也是项目管理的最后一个事项。
        • 三、行政结束

          「 政结束」是搜集所有和项目有关的资料 ,作成项目评估报告,然后开会检讨
          项目的「规划」、「执行 」和「控制」过程的成功和失误,并记 发生问题的前因后
          果,形成可以做为后续项目 考的项目管 知 库。通常在每阶段结束时进行「行政
          结束」。