项目管理

什么是项目

要弄清楚什么是「项目管理」,首先得明白什么是一个「项目」。在 PMBOK(Project Management Body of Knowledge,项目管理知识体系指南)中,将「项目」定义为:项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

根据这个定义,我们可以了解到关于一个项目的一些基础特征,比如,项目的「临时性」指的是项目有明确的起点和终点,这个项目是唯一存在的,项目是创造产品、服务或成果的,项目带来改变的同时也消耗资源。

什么是项目管理

项目管理是一门关于制定并执行计划的艺术, 但这门艺术并没有听上去那么简单。项目管理需要联合一个项目团队,并且跟踪其进度。需要管理预期,还需要预见可避免的问题,解决那些不可预见的问题。
如果这些信息量让你觉得压力山大,你对项目管理的认识就比较正确了。在这里,你会学习到每个阶段的窍门和技术。可以把这篇看成一个项目管理培训。准备好了吗?我们现在就开始!

项目管理技巧

沟通

很少会出现过度沟通的情况,团队成员需得到清晰的说明,利益相关方要了解最新的状态,赞助商需要知道结果。

时间管理

除了需要项目进度表之外,还需要保证会议正常召开,也需要管理好自己的时间。

解决问题

在项目的常规角色中,你或许已经解决了很多问题 – 继续保持 「创新思维」。

组织意识

尽可能更多了解更多和你有同样资源和人员需求的项目。

交际策略

做好准备从容不迫地清理混乱,处理优先事件和冲突,以及协调个性冲突。

项目管理的步骤

步骤一: 项目展望

不要草草完成这个步骤,不断深入你对问题空间和潜在解决方案的理解,直到你确信自己已经步入正轨。

创建项目目标

确定想要解决的问题以及解决问题的价值。与内外部的目标客户交谈,充分了解问题空间。为项目确立项目目标时,关注你需要为客户实现“什么”,把“如何做”的具体细节留到你与团队头脑风暴解决方案之时。

组建项目团队

将具备解决问题所需技能的人员聚到一起,组建具有多种背景和多种解决问题风格的多元化团队。研究表明多元化团队交付的结果更出色。事实会证明,为找到合适的团队,推迟几周开始项目是值得的。

定义「成功」

在可量化的成果(努力达成的目标)和指标(用于跟踪目标达成进度)上达成共识。确保项目有助于企业追寻更大的目标。如果不能,那这可能就不是对的项目(或者是对的项目,但不是对的时间)。

头脑风暴解决方案

激发你解决问题的技能的时刻来了!这阶段应该思考具体的解决方案、如何实施这些方案以及客户会如何与最终产品互动。让团队参与进来,在这一阶段尽量雄心勃勃。相较于在保守想法上进行创新,放弃一个大胆的想法要更容易。

原型与测试

不同性质的产品研发项目会有不同的产品原型。产品原型可以是一张画在笔记本上的流程图,也可以是一段快速而凌乱却可以执行的代码。将它们呈现给目标客户和利益相关者,以尽早获取反馈。现在这个阶段,正是尝试失败和挑战的理想时间。

在展望步骤中,项目存在风险的标志

项目价值不明确

选择一个具体的客户画像,从客户角度分析他们的需求。思考客户提出需求的原因,并将客户的需求融入到公司更大的目标中。深入挖掘联系,直到你能将客户价值和企业价值紧密联系起来。

目标或优先级冲突

团队形成唯一的目标,并将其视为指引项目的“北极星”。然后以目标为标准协调事件的优先级。遇到需要权衡的情况时,优先选会让你更接近“北极星”目标的选择。

项目负责人不明确

在项目团队、利益相关方和项目发起人之间形成共识,共同决定谁是项目负责人。项目经理有责任按期按预算交付项目,但并不对项目的全面成功负责。

项目团队无法达成共识

首先,确保团队成员真正了解项目要解决的问题及其对客户的影响。
再者,要求管理层说明是企业的优先事项。在寻求指导时,不要提类似 “我们该做什么?”的开放式问题,最好能提供你正在考虑的选项。

步骤二:项目规划

规划流程应相对较短。虽然我们建议在规划时采用迭代的方法,但在进入项目执行模式之前,还有几项高阶任务需要完成。

确定项目范围

根据早期测试得到的反馈和牢记于心的成功指标,对纳入项目范围的事项排好优先级。清楚了解自己要做出的权衡。例如,优化产品的易用性,可能会推迟项目进度或提高项目预算。

了解并管理关联性

你的项目是否依赖于核心项目团队以外的工作、资源或资产?将他们列出来,记录每项工作的负责人及其可用于完成工作的时间。即使现阶段您还无法解决瓶颈问题,但也需要确定这些瓶颈,并将其纳入项目规划流程。

创建项目路线图和待办事项表

确定了范围且了解了关联性以后,将项目规划分解成多项单独的工作,并估计每项工作所需的时间和精力。从此处开始,你便可以计划到达重要里程碑的时间,也可以设定项目完成的目标日期。然后将所有的工作收集到一个待办事项表中,用这个表来规划短的迭代周期。

预见和减轻风险

透彻地思考项目可能失败的方式,全面进入风险预防的模式。同时,也要能识别出你尚未考虑的成功机会。因为,错过机会也是一种风险。

制定沟通计划

制定项目团队和干系人沟通的机制,并共享出来。最低频率地召开全员会议,是优秀项目沟通计划的加分项。在日历中设置提醒,安排例会来同步项目进展和更新项目计划。

在规划步骤中,项目存在风险的标志

你困在了规划模式

摆脱“分析瘫痪症”,继续前进!如果你正在使用敏捷的方法,要提醒项目团队,有机会在项目推进的过程中让需求渐进明晰并得到快速反馈。

别人不了解你的项目内容

没人愿意去通过仔细阅读冗长的项目文档来熟悉你的项目情况,所以遵照那些沟通的技巧,频繁分享每一次的项目更新。 确保事无巨细地与正确的人及时地分享正确的信息。

项目团队缺乏关键技能

重塑概念,由此才能凭借拥有的资源继续前进。项目成功需要有解决问题的能力。只会对外求助不解决问题,往往会削弱利益相关方和项目发起人对团队的信任程度。

步骤三:项目执行

终于可以执行了,不是吗?!是时候来完成项目了。进行 1 至 2 周的迭代工作,并在每个周期结束时为利益相关者提供演示报告和召开
团队回顾会议。

迭代式工作

敏捷方法论源自软件开发领域,但却对任何项目都有用:IT、市场营销、人力资源等。以“刚好”的规划开始每个周期,然后轻松完成工作。务必在每次迭代结束时召开简短的回顾会议。你从中可分享哪些能运行良好(哪些运行不佳)的机会,这样下一次迭代才会更胜一筹。

跟踪项目进度

项目跟踪包括跟踪哪些工作已经完成、预算还剩多少以及是否能按期交付。使用如 Google Docs、Teambition 等工具,让每个人都能轻松了解状态。如果预算或时间比预计的耗费得快或多,请立即向项目发起人和团队提出,以便在事情失控前进行修正。

测试和整合反馈

在每个迭代周期结束时,更新端到端演示报告来反映已完成的工作,并向利益相关者(理想情况下,也向客户)展示。获取他们的反馈,以便在规划下一迭代时,将其考虑在内。

在执行步骤中,项目存在风险的标志

项目成员彼此妨碍

消除和预防流程中的瓶颈。明确每个人在项目中的角色及责任范围,这样就不会互相妨碍或重复做任务。

感觉自己在原地打转

要关注团队完成的所有事情,而不是死盯着一个具体任务不放。有时候很容易因为几棵树而放弃整片森林。如果项目还是毫无进展,下一步就该是找出原因。

项目范围模糊不清

视情况而定。如果进度表和/或预算比较灵活,你可以选择扩大项目范围。否则,你就要抛开其他的想法或做出权衡来适应他们。
只要不降低交付的工作质量就好。请牢记:对大多数项目来说,你都可以在交付了最初的“最简可行产品”(minimum viable product, MVP) 之后,不断进行改进。

沟通断层

建立团队成员之间和与利益相关者之间的信任,让他们在交谈时觉得自在。如果有人故意玩手段不愿交流信息,这时可能需要中立方(如人力资源)的协助。

项目预估偏离目标

根据手上关于到达里程碑所需实际工作的信息,重新校准预计的时间表。对此保持开放的态度,由此利益相关者才有机会调整期望和任何下游计划。

步骤四:项目交付

完成了所有工作就等于全面胜利了吗?不一定。结束项目不只是取消掉例行会(这点的确让人很开心),它还意味着更多….

交付“最简可行产品”(minimum viable product, MVP)

这是一个重大时刻!你的项目终于准备好对外公布了。如果客户是公司内部人员,或是与你直接沟通的客户,请确保他们接受整个项目。根据过程的顺畅或坎坷程度,你可能希望收到他们的书面接受函,然后和团队一起小小地庆祝一下!

结清预算

如何你是甲方,应该及时支付供应商的未偿付发票。而如果你是供应商,则要求甲方支付相关款项。利用做项目过程中跟踪到的预算数据制作报告,向项目发起人报告。包括分析未来做类似项目时,可能会在哪些地方花费更多的(或节省)资金。

进行项目回顾

在项目过程中,哪些运行良好?哪些运行特别糟糕?我们学到了些什么?这些是我们需要跟项目团队一起讨论的问题。务必要将总结的经验并与同伴分享,让他们也能从中受益。此外,还可以探讨如何改进刚交付的项目。

现在可以得意了

你是不是为刚刚交付的项目激动万分呢?希望如此!现在可以撰写介绍该项目的简短公司公告,并向团队表示感谢。如果该项目是面向外部的,你可能还希望通过电子邮件或博客文章与客户分享这个消息。宣布项目的完成是项目管理的一项任务。

在交付步骤中,项目存在风险的标志

完成的项目不被接受

交际技巧该派上用场了。首先,与产品交付对象(客户,项目发起人等)进行交谈,找出双方存在分歧的地方。此次交谈的目的是要就“完成”的定义达成共识 —— 应形成书面文件,以便每个人日后参考。从此处开始,便可起草一份可以弥补这里和“完成”之间差距的任务列表,并让团队着手去做。

步骤五:项目改进

一旦 MVP 交付出去,大多数“项目经理”都渴望回到日常的工作安排中。即便如此,还是要花一点时间来思考这些问题:

你的项目是否达到了你所定义的“成功”?
是否有想法是排除在了MVP的范围之外?

不管这两个问题的答案是“是”还是“否”,你都应该了解更多:
严格说来,改进刚刚交付的项目是一个持续的过程,本身不是一个步骤。但无论如何,这一步还是很重要。
首先,我们谈谈范围。如果有重要和/或绝妙的东西排除在了 MVP 的范围外,此时就是你运用的时候了。你可以尝试将整个项目团队整合在一起,将所有或大部分时间都用于此。如果那样不太可能,你可以选择让每个人分配一部分时间给该项目,从而逐步完成待办事项。
无论哪种方式,你都会回到「规划项目」这一步。
现在我们来谈谈成功的标准。在交付 MVP 并让其在外运行一段时间之前,你或许无从得知自己的作品是否满足了成功的标准。你已经在衡量项目朝着目标前进的进度(不是吗?),因此你当下的工作仅是对其进行监控。

为了额外的保障,还可想一想什么能帮助您更快达到这一步,并为之设计一个轻量级的测试。根据项目,你可能需要收集定量数据(如
使用率、成本节省)、定性数据(如调查、可用性测试)或两种数据都需要一些。

如果明确知道自己不在达成目标的正轨上,那么就是时候卯足干劲迭代交付的项目了。有从测试和指标中获取的原始数据在手,你现在的工作就是将那些信息转化为可操作的见解。你可能会发现,测试过的想法值得实际践行。也可能在分析测试数据时刚好找到了下一步测试的想法。

一旦明确了要做哪些改进,每个改进都会成为一个小型项目。你也可以选择多个改进放到一个伞型项目中 —— 如果每项更新涉及的人员大致相同,那么这种方法就会很有用,因为将其视为较大的整体会更易安排时间。无论哪种方式,你基本都会回到“项目展望”这一步骤。

项目存在无法达到目标的风险的标志

你的 MVP 不被使用,而且你不知道其中的原因

是时候做些定性研究了。与目标客户进行交谈,找到他们不使用您项目的原因。如适用于你的项目,请进行用户测试(现场进行或使用在线服务),以便给你提供一个机会来观察他们与已交付项目的互动行为。

逐步的变更并没有起太大作用

大胆一些。这可能意味着变更项目的核心理念,或者彻底改变整个项目。但不要灰心,在通往成功的路上进行重大改变会将平均成功率提升至可观的水平。

Teambition 能为项目管理做什么

目标与工作分解

设置清晰的项目目标,将达成目标需要的工作进行分解
定义项目范围,考虑项目生命周期的阶段和任务层级划分
每个任务权责有序,状态可视,并且有可交付的成果

计划制定与执行

分阶段排序项目任务,明确时间要求
统筹项目整体计划,形成可视化的展示
项目整体的进展监控和每个任务的执行状态都能随时掌控

信息关联与共享

项目团队整体信息实时同步,保持一致
消除信息孤岛,让关联的信息在项目中流动起来
项目资料和文档共享,简化多对多的繁杂流程和重复工作

团队协作与沟通

明确团队成员基于项目任务的责任矩阵
完成自己的任务,并协助团队里的其他人完成任务
项目沟通与讨论无处不在,随时发生

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